Менеджер ИТ проектов и его обязанности

Менеджер проекта - это человек, двигающий проект вперед. Его главная задача - достичь цель проекта в заданных рамках. 

Каждую задачу менеджер проекта может передавать другим, так и делать самостоятельно. Ключевая роль менеджера проекта - координация действий в проекте. 

В вашей компании есть свой уникальный процесс выполнения проекта, менеджер просто должен следовать этому процессу, контролировать ход проекта, а также вносить коррективы там, где есть отклонение от процесса.

В нашей практике менеджер проекта часто является и бизнес-аналитиком. Т.е. он занимается вопросами проработки бизнес-логики и перекладывания задач предметной области в задачи для программистов. 

Если менеджер плохо разбирается в сути проекта, обычно ничего хорошего не выходит. Это верно как для подрядчика, так и заказчика. Не раз приходилось видеть, как толковый основатель-заказчик хорошо развивал проект, но потом ставят другого менеджера в связи с занятостью руководителя. И этот новый менеджер начинает чудить: 

• предлагать доработки, которые вредят проекту
• показывать рвение и создание видимости активности
• плохое знание бизнес-логики (казалось бы, а кто если не заказчик должен знать бизнес-логику). 
• начинает продавливать экономию на проекте (чтобы оценило его руководство) и при этом портит отношения с подрядчиком (что может поставить проект в тупик, но при этом на него самого никак не влияет). 

В общем роль менеджера очень-очень большая - он может как быть “тормозом перестройки”, так и человеком, который быстро и экологично решает любой вопрос. 

Что нужно, чтобы стать хорошим менеджером: 

1. Главное - понимать суть проекта, видение заказчика. Без этого весь проект будет просто блужданием в потемках. 
2. Коммуникация. Человек должен уметь общаться с другими членами проекта: уметь слушать, уметь формулировать мысли, добиваться от других людей результата, быть внимательным и чутким к другим. 
3. Иметь правильный набор убеждений, полезных для проекта. Это отдельный интересный вопрос, который мы рассмотрим ниже.
4. Дисциплина, аккуратность. Менеджер должен уметь наводить порядок. Хаос на проекте ничем хорошим обычно не кончается. Менеджер - это главный человек в борьбе с хаосом.  Пожалуй, это то качество, которое практически невозможно привить человеку. Т.е. нужно искать людей, которые уже им владеют. 
5. Быть в теме. Менеджер должен знать много чего и понемногу. Он должен понимать программистов, понимать проблематику SEO, знать бизнес-логику клиента, знать как решать конфликты на проекте, быть психологом (а иногда и психиатром), разбираться в дизайне. Очень сложно работать с менеджерами, которые являются полными профанами (и даже гордятся этим). 

Полезные убеждения для менеджера проекта 

• Решать проблемы, а не быть проблемой. Никому не нужен человек, который просто ставит палки в колеса. Нужен человек, который умеет решать любой вопрос. Т.е. взять чью-то головную боль и просто решить вопрос. Такие люди на вес золота. 
• Непрерывное совершенствование. Всегда можно улучшить процесс. Всегда можно улучшить что-то в своей работе. Всегда есть слабые места, которые можно улучшить. Мы где-то в чем-то всегда не дорабатываем. Только так можно быть наголову сильнее тех менеджеров, которые полностью уверены в своих навыках. 
• В переговорах важно не одержать победу над противником, а добиться с партнером взаимопонимания и общей победы. Т.е. он должен получить то, что хочет, и вы получаете нужный результат. Жесткое продавливание не работает в долгую - партнер будет понимать, что его продавили и искать пути восстановления статуса кво или выхода из отношений. 
• Скорость операций и нетерпимость к временным издержкам. Все должно работать быстро, ожидание - это очень плохо. Все типовые операции должны выполняться максимально эффективно. Работа менеджера проекта по большей части операционная. И чем эффективнее эти операции, тем выше производительность на проекте, тем лучше результат, тем ниже риски. 
• Высококлассное обслуживание - это часть работы. Кто-то считает, что слово “обслуживать” имеет уничижительный характер. Кто-то плохо относится к обслуживающему персоналу как к чему-то менее значимому. Но по сути мы все кого-то обслуживаем. Парадигма “я работаю для вас” делает вашу работу более значимой, работой, которая имеет смысл. Тут может быть как внешняя мотивация (сделать человеку хорошо), так и внутренняя (я делаю свою работу хорошо, что ценно само по себе без учета мнения клиента). 
• Адекватный гибкий контроль. Нужно контролировать результат и ход работ. Если все это не делать, то будет случайный процесс, а это нехорошо в плане рисков. Нужно контролировать и вносить коррективы. С другой стороны слишком плотный контроль губит инициативу людей и ухудшает их условия работы. Нужно найти свою золотую середину. 
• Действуем по шагам. Конечно всем хочется точно знать сроки, результаты, затраты. Но проект - это куча неизвестных, которые еще и меняются в ходе проекта. Невозможно сказать сколько стоит проект в самом начале проекта. Можно дать грубую оценку - не более того. Чтобы уменьшить эту неопределенность - надо двигаться по шагам, постепенно снижая эту неопределенность. 

Менеджер проекта - сложная хлопотная работа. Нужно уметь быстро делать множество задач, контролировать других, напоминать о застывших активностях, переговариваться с заказчиком. 

Ставьте менеджером проекта людей активных, быстро реагирующих, схватывающих на лету и отвественно подходящих к делу.